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Organisation-Information-Dokumentation

Organisation-Information-Dokumentation: Basis

Einleitung Organisation-Information-Dokumentation

Hier lernt die Projektleitung, eine passende temporäre Projektorganisation aufzubauen und passende Kommunikations- und Dokumentationsprozesse für das Projekt einzuführen. Der Projektleiter muss auch dafür sorgen, dass die Projektrollen der Projektorganisation (zum Beispiel Auftraggeber, Lenkungsausschuss, Projektleitung, Arbeitspaketverantwortlicher) angemessen für das Projekt ausgestaltet werden - zum Beispiel nach dem AKV-Konzept. A steht für Aufgaben, K für Kompetenzen (im Sinne von Befugnissen) und V für Verantwortung. Nur bei einer Kongruenz dieser AKV-Bestandteile startet man mit einer guten Projektorganisation in das Projekt. Insbesondere benötigt die Projektleitung ausreichende Befugnisse angesichts der großen Verantwortung, die ihm klassisch umgehängt wird - nämlich die Verantwortung für das magische Dreieck aus Leistungszielen, Kostenzielen und Terminzielen.

Vor- und Nachteile und Einsatzszenarien von Varianten der Projektaufbauorganisation kennen

Eine Projektorganisation ist ein temporär für das Projekt geschaffenes System von Regeln für die Aufbauorganisation und Ablauforganisation, um die Projektziele zu erreichen.

Die Aufbauorganisation stellt die Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen (im Sinne von Befugnissen) und Verantwortung zur Verfügung. Hier werden die statischen Aspekte der Projektorganisation beschrieben. Ein Projektorganigramm ist die grafische Darstellung der Projektorganisation zum Aufbau des Projekts.

Die Ablauforganisation beschreibt die Prozesse und Regeln zur Durchführung eines Vorhabens. Sie beschreibt die dynamischen Aspekte der Projektorganisation. Handelt es sich bei dem Vorhaben um ein Projekt, spricht man auch von Projektablauforganisation.

Die Stammorganisation ist nicht temporär wie die Projektorganisation sondern die ständige projektunabhängige Organisation einer Struktur (Beispiel Unternehmens oder Behörde). Merkmale:

  • Dauerhafte Organisationsstruktur eines Unternehmens
  • Mitarbeiter sind festen Abteilungen (z. B. Einkauf, Marketing, IT) zugeordnet.
  • Es gibt eine klare Hierarchie mit Vorgesetzten und Verantwortlichkeiten.
  • Der Fokus liegt auf dem operativen Tagesgeschäft.
  • Entscheidungswege sind meist länger, da sie über die Linie laufen.
  • Projekte werden meist neben dem Tagesgeschäft bearbeitet (z. B. in der klassischen Linienorganisation).

Varianten der Projektorganisation In der Praxis kommt die Matrix-Projektorganisation am häufigsten vor. Dennoch kann es je nach Projekt sinnvoll sein, eine andere Organisationsform zu wählen. Deshalb sollte die Projektleitung die Vor- und Nachteile kennen, die mit einer bestimmten Projektorganisation verbunden sind, um mit dem Auftraggeber ggf. eine andere Organisation für das Projekt zu wählen, als es üblich ist. In vielen Fällen ist die Projektorganisation vorgegeben, aber manchmal kann man sie auch beeinflussen. Zu diesem Zweck sollte man als Projektleiter die Argumente kennen.

Aber selbst, wenn es keinen Änderungsbedarf gibt oder keine Änderung einer vorgegebenen Organisation möglich ist, sollte die Projektleiter für die Vor- und Nachteile der einzelnen Organisationsformen sensibilisiert sein und sich darauf einstellen.

In der Praxis finden sich meist Mischformen der oben genannten Organisationsformen.

⚠️ Häufiges Missverständnis bei der Matrix: Bei einer 100% Zuordnung aller AP-Owner zu einem Projekt gehen viele Praktiker davon aus, dass es sich dann um eine autonome Projektorganisation handelt. Bei den gängigen PM-Standards spielt das Ausmaß der Ressourcenzuordnung aber keine Rolle. Entscheidend für die Bezeichnung der Organisationsvariante ist die Art der Befugnisse. Insofern kann man als Projektleiter in einer Matrix arbeiten, selbst wenn ihm alle Teammitglieder zu 100% zugeordnet sind.

In der Matrix müssen oft unterschiedliche Interessen von Projektleitung und Ressourcenmanagement in Einklang gebracht werden. Die Projektleitung würde am liebsten bei jedem Fachspezialisten die besten und erfahrensten Mitarbeiter in seinem Projektteam haben. Die disziplinarischen Vorgesetzten wiederum möchten ihre besten Mitarbeiter eher für wichtige A-Kunden im Tagesgeschäft einsetzen und junge talentierte Nachwuchskräfte weiterentwickeln - zum Beispiel über anspruchsvolle Projekte. Da gilt es, einen Kompromiss zu finden. Es ist übrigens legitim, dass die Projektleitung Projektmarketing macht und versucht, die jeweiligen Abteilungsleiter von den Vorteilen der Projektergebnisse für ihre Abteilung zu überzeugen.

Grundsätzliche Vorteile einer Projektorganisation Projekte scheitern nach vielen Untersuchungen oft nicht an fehlender Fachkompetenz sondern oft am organisatorischen Durcheinander

  • Verringerung des Koordinationsbedarfs und größere Flexibilität angesichts steigender Umwelt-Dynamik: Die Teammitglieder vertreten ihre jeweilige Abteilung und erhalten meist große Entscheidungsbefugnisse, so dass die Anzahl bzw. der Pflegeaufwand der Schnittstellen zwischen Projekt und Linie reduziert wird. Projekte passen oft perfekt zur immer höher werdenden Dynamik der Umwelt durch die dezentralisierten Entscheidungen, die im Projekt getroffen werden.
  • Besser Entscheidungen durch Interdisziplinarität und Teamentscheidungen: Besser Entscheidungen werden meist durch verschiedene Perspektiven der vertretenen unterschiedlichen Abteilungen gefördert.
  • Steigerung Motivation durch Innovation und Teamarbeit: Fachspezialisten wollen ihre Kompetenzen weiterentwickeln und bekommen in der Regel in Projekten eine gute Chance, genau dieses zu tun. Auch die Arbeit im Team wirkt auf die meisten Menschen motivationssteigernd.
  • Stärkung der Kundenorientierung: Meist sind in Projekten direkte Kontakte des Projektteams mit den Kunden erforderlich, weil die Kunden ja oft das Projekt beauftragen. Dadurch orientiert sich das Ergebnis einer Projektorganisation meist mehr am Kunden als bei einer verteilten Arbeit in der Linie, mit weniger strukturierten und oft weniger intensiven Kontakten zu den jeweiligen Kunden.

Mit einem Projektorganigramm für Transparenz für Projektbeteiligte und Konsistenz mit anderen Methoden wie dem Projektstrukturplan sorgen

Vorteile grafische Darstellung in Projektorganigramm als zentrales, verbindliches Kommunikations- und Nachlageinstrument

  • Intuitiveres Verständnis durch transparentere Darstellung von Projektrollen, Zuständigkeiten, Weisungsbeziehungen und Kommunikation (wie Berichtspflichten): Dadurch wird zum Beispiel auch eine leichtere Einarbeitung externer Projektpartner und neuer Teammitglieder ermöglicht.
  • Bessere Abstimmung bzw. Schnittstellenmanagement zwischen Linie und Projekt durch Darstellung der Projektteammitglieder: Wenn das Controlling z. B. Rückfragen zu einem Lieferantenvertrag hat, sieht es im Organigramm sofort, wer die zuständige Ansprechpartnerin ist – ohne lange nachfragen oder E-Mails herumzuschicken zu müssen. Ebenso erkennt ein externer Dienstleister direkt, an wen er sich bei technischen Fragen wenden muss (z. B. an den Projektleiter oder einen bestimmten Fachverantwortlichen).
  • Späterer Plausibilitätscheck mit dem Projektstrukturplan: Während der Fertigstellung des späteren Projektstrukturplans (PSP) sollte überprüft werden, ob sich die im PSP definierten Arbeiten in der Projektorganisation widerspiegeln. Damit das Projektorganigramm aussagekräftiger ist, wird es in der Regel durch eine AKV-Matrix ergänzt.

Die integrierte Darstellung der Projektorganisation in der Stammorganisation kann für zusätzliche Transparenz sorgen. Beispiel für eine Matrix - Projektorganisation

Es gibt kaum übergreifende Projektorganigramm-Konventionen. Bis vielleicht die gestrichelte Linie für fachliche Weisungsbefugnisse und die durchgezogene Linie für disziplinarische Weisungsbefugnisse. Insofern handelt es sich bei dieser Darstellung nur um ein Beispiel. Immer wieder kontrovers diskutiert wird in meinen Trainings, wie die Ansprechpartner der sogenannten fachkundigen Stellen zu visualisieren sind. Zu deren normalen Geschäft es also gehört, Projekte bei Bedarf zu unterstützen. Typische Abteilungen sind Controlling, Einkauf oder die Rechtsabteilung. Hier macht es wenig Sinn, mit den jeweiligen Vorgesetzten für das Projekt bestimmte Stundenkontingente zu verabreden. Bei Bedarf meldet man sich - oder auch nicht. Sinnvoll ist es aus meiner Sicht aber dennoch, Ansprechpartner für Projekte zu vereinbaren, damit man im Eskalationsfall nicht erst klären muss, wer für das Projekt zuständig ist.

Projektrollen kongruent mit AKV beschreiben und auf Projektbedürfnisse anpassen: Beispiel Projektleitung

„AKV“ steht für Aufgaben, Kompetenzen (Befugnisse, was darf ich) und Verantwortung (= Rechenschaft für Handlung/Entscheidung).

Vorteile:

  • Transparenz, Klarheit, Vermeidung von Missverständnissen
  • Kongruenzprinzip bei den AKV vermindert Gefahr der Demotivation des Rolleninhabers. Zum Beispiel muss die Verantwortung (wofür darf ich kritisiert werden) zu den Befugnissen (was darf ich entscheiden) passen.
  • Die AKV werden in der Regel aus einem Projektmanagementhandbuch übernommen und ggf. projektspezifisch angepasst.

Die Verantwortung für den Projekterfolg und die eigenen Befugnisse sollten immer in einem vernünftigen Verhältnis stehen. Es ist demotivierend für die meisten Projektleiter, wenn sie nur wenig beeinflussen können, aber eine große Verantwortung übernehmen. Die Projektleitung ist in der Regel für die Erreichung der Leistungs-, Termin- und Kostenziele verantwortlich (Matrix, autonome PO). Wenn die Projektleitung das Gefühl hat, dass die Befugnisse für diese Verantwortung nicht ausreichend sind, sollte sie sich beim Auftraggeber um eine solche Kongruenz zwischen Befugnis und Verantwortung bemühen. Wenn das Projekt am Ende nicht erfolgreich gewesen ist, findet schnell – je nach etablierter Unternehmens- und Fehlerkultur – die Suche nach einem Schuldigen statt. Für die Rolle des Schuldigen bietet sich (leider) die Projektleiterrolle an. Manche Projektleiter denken, dass sie sich mit dem Verweis auf zu geringe Befugnisse „herausreden“ können. Erfahrungsgemäß wird die Antwort des Auftraggebers lauten, dass man der Projektleitung die erforderlichen Befugnisse selbstverständlich gegeben hätte, wenn sie nur gefragt hätte. Schließlich sei die Projektleitung am ehesten in der Lage, als Spezialist für Projekte diesen Bedarf einzuschätzen.

Weitere wichtige Projektrollen (außer der Rolle der Projektleitung in der Abbildung) sind zum Beispiel die Rollen des Arbeitspaketverantwortlichen, der Unternehmensleitung, des Auftraggebers und des Lenkungsausschusses:

  • Beispiel für Rolle des Arbeitspaketverantwortlichen Aufgaben:
    • Durchführung der ihnen delegierten Aufgaben
    • Dokumentation der erbrachten Aufgabenergebnisse
    • Meldung von Zielabweichungen an den Projektleiter
    • Unterstützung des Projektleiters
    • Kontrolle des Fortschritts der eigenen Aufgaben
    • Rückmeldung der Arbeitsergebnisse und des damit verbundenen Aufwands
    • Schätzung des Restaufwands der Arbeitspakete
    • Vorbereitung von Entscheidungen durch den Projektleiter Kompetenzen:
    • Umsetzung der Aufgaben
    • Fachliche Entscheidungsbefugnisse auf Spezialgebiet Verantwortung: Erfüllung der Arbeitspaketvorgaben
  • Unternehmensleitung
    • Strategische Ebene, außerhalb des operativen Projektgeschäfts. Der Fokus liegt beim Unternehmensinteresse und einer Gesamtsteuerung aller Projekte. Die Unternehmensleitung hat den Schwerpunkt auf der Beantwortung der Frage: “Warum machen wir Projekte?”
    • Typische Aufgaben:
      • Strategische Zielsetzung:
      • Entscheidet vor allem, welche Projekte grundsätzlich verfolgt werden und warum (z. B. Marktstrategie, Innovation, Wachstum). Natürlich verantwortet der Auftraggeber in der Regel federführend den Business Case, wo die Projektbegründung hinterleg wird.
      • Gibt Budgets, Personalrahmen oder Prioritäten vor (oft über Sitzungen und Entscheidungen von Portfolioboards)
      • Organisatorische Rahmenbedingungen schaffen:
      • Definiert Strukturen, Governance-Regeln und Entscheidungswege für Projekte.
      • Sitzt oft in Portfolioboards und priorisiert zu genehmigende und laufende Projekte.
  • Auftraggeber
    • Unternehmerische Verantwortung für das konkrete Projekt. Fokus: Nutzen und fachliche Zielerreichung des jeweiligen Projekts. Er beantwortet schwerpunktmäßig die Frage: „Warum das konkrete Projekt und was soll dieses Projekt liefern?“
    • Typische Aufgaben:
      • Beschreibt den Mehrwert des Projekts.
      • Projektauftrag definieren: Legt Ziele, Umfang, Nutzen und Erfolgskriterien fest
      • Abnahme der Ergebnisse: Bewertet, ob das Projektergebnis den Bedarf erfüllt.
      • Kann in der Regel autark über Beauftragung und Abbruch des Projekts entscheiden.
    • Laut gängiger Standards ist der Projektauftraggeber in der Regel:
      • eine einzelne natürliche Person (nicht ein Gremium),
      • mit klarer Entscheidungskompetenz und Budgetverantwortung,
      • die das Projekt initiiert, verantwortet und beauftragt,
      • und die als oberste Eskalationsinstanz dient.
  • Lenkungsausschuss
    • Steuerungs- und Entscheidungsinstanz auf Projektebene. Fokus: Projektsteuerung und Kontrolle. Der Lenkungsausschuss beantwortet schwerpunktmäßig die Frage: „Läuft das Projekt richtig und bleibt es auf Kurs?“
    • Der Lenkungsausschuss ist ein Gremium, typischerweise bestehend aus:
      • (oft) dem Projektauftraggeber (als Vorsitzender)
      • einem oder mehreren Vertretern der Nutzerseite
      • sowie ggf. Lieferantenseite oder Technikseite Er ist kein “kollektiver Auftraggeber”, kann also nicht autark über die Beauftragung oder den Abbruch eines Projekts entscheiden.
    • Typische Aufgaben:
      • Überwachung des Projektfortschritts: Prüft Status, Risiken, Abweichungen und Zielerreichung. Strategische Steuerung des Projekts
      • Entscheidungen bei Konflikten & Änderungen: Genehmigt größere Anpassungen (Scope, Budget, Termine).
      • Unterstützung & Eskalationsinstanz: Greift ein, wenn Hindernisse bestehen oder Managemententscheidungen nötig sind.

Im Lenkungsausschuss sitzen meisten die Führungskräfte, die mit ihren Abteilungen entweder Ressourcen zur Verfügung stellen und/oder die vom Projektgegenstand betroffen sind. Es ist nachvollziehbar, dass sie wichtige Projektentscheidungen, die sich auf ihre Abteilung auswirken, mitentscheiden wollen.

💡 Sofern man einen Einfluss auf die Zusammensetzung des Lenkungsausschuss hat, würde ich versuchen, ein kleines entscheidungskräftiges Gremium aufzubauen. Zu oft habe ich schon erlebt, dass unter Umständen wenig für das Projekt relevante Führungskräfte in so einem Gremium nur aus einem einzigen Grund sitzen: Die Bühne gegenüber dem oft anwesenden Top-Management zu nutzen wollen, um sich zu profilieren. Weil sie sich für das Projekt kaum interessieren, haben sie natürlich auch kein Interesse daran, dass die Projektleitung die Agenda durchbringt. Hier ist die Kunst der höflichen Unterbrechung gefordert. Aber noch besser wäre es natürlich aus Projektleiterperspektive, solche Personen erst gar nicht im Lenkungsausschuss anzutreffen.

Die Rollenbeschreibung wird in der Regel von der projektverantwortlichen Abteilung über viele Monate intensiver Verhandlung mit der Linie festgelegt und im Projektmanagementhandbuch dokumentiert. Da es hier um viel Macht geht und Macht an die Projektleitung und die Projektorganisation abgegeben werden muss, tun sich erfahrungsgemäß gerade Silofürsten schwer, die bisher alle Projektentscheidungen mit den Abteilungsleitungskollegen besprochen haben.

💡 Die Verhandlung von Sonderbefugnissen ist sinnvoll, wenn die Befugnisse aus dem PM- Handbuch nicht reichen. Jedes Projekt ist anders. Und vielleicht erfordert das betroffene Projekt ganz spezielle Befugnisse, welche im allgemeinen Projektmanagementhandbuch nicht sinnvoll abgebildet werden können. Es gibt Firmen, bei den es sogar üblich ist, sich projektspezifische Sonderbefugnisse in den Projektauftrag reinschreiben zu lassen.

Auch aus wissenschaftlicher Sicht sind ausreichende Befugnisse klar mit Projekterfolg zumindest korreliert. Vor allem, wenn sie von Anfang an zur Verfügung gestellt werden.

💡 Die Rolle des Auftraggebers oder auch des Lenkungsausschusses ist nicht allen Personen immer klar. Dieser Personenkreis ist nicht nur für Kontrolle und Kritik zuständig, sondern z.B. auch dafür, die Ziele des Projekts in der Organisation zu verkaufen, also das Projektmarketing zu unterstützen, die Projektleitung zu beraten, möglichst schnelle und gute Entscheidungen zu treffen, bei Widerständen mächtiger Stakeholder zu unterstützen usw. Die Liste der Aufgaben lässt sich noch weiter fortsetzen. Diese Aufgaben können, wenn sie nicht wie gewünscht wahrgenommen werden, eingefordert werden, am besten mit Bezug zum PM-Handbuch.

Mit der Informationsbedarfsmatrix die verschiedenen Berichte der Stakeholder strukturieren

Die Informationsbedarfsmatrix – auch als Berichtsbedarfsmatrix, Informationsverteilungsplan oder schlicht Berichtsplan bezeichnet – ist meist Bestandteil des Projekthandbuches. Sie beschreibt den Informationsbedarf der wichtigsten Stakeholder.

Deshalb ist die Matrix auch nach der führenden Spalte „Berichtsart“ aufgebaut. Der Fokus liegt oft auf der formellen Berichterstattung (schriftlich, dokumentiert). Natürlich können die Berichte auch mündlich vorgestellt werden, aber der Inhalt der Kommunikation ist schriftlich dokumentiert. Das ist ein wesentlicher Unterschied zur Kommunikationsmatrix, die sich auf die gesamte Kommunikation (formell und informell) bezieht.

Typische Berichtsarten, die man im Projektmanagement unterscheiden kann sind regelmäßige Berichte, Berichte zu bestimmten Ereignissen und agile Berichte. ← [[PM-Inhalte-Todo/Archiv/Alt - Stakeholder-Grundlagen#Berichtsarten|Berichtsarten]]

Die Informationsbedarfsmatrix wird in manchen Literaturquellen als Grundlage bzw. Voraussetzung für die Erstellung einer Kommunikationsmatrix bezeichnet. Das würde bedeuten, dass man z.B. erst mal nur die Berichtsart und den Empfänger darstellen würde und sich daraus später die Kommunikationsmatrix entwickelt.

Mit der Kommunikationsmatrix die Stakeholderstrategien in operative Kommunikation übertragen

Die Kommunikationsmatrix beschreibt die Umsetzung der Stakeholderstrategien in konkrete Kommunikation nach Stakeholder, Verantwortlichen, Inhalt, Häufigkeit und Übermittlungsart.

Nutzen:

  • Strukturierung der Kommunikation. Mit verschiedenen Stakeholdern wird bedarfsgerecht und geplant kommuniziert statt erratisch.
  • Die Projektleitung kann sich entlasten und für bestimmte Stakeholder die Kommunikationsverantwortung delegieren.
  • Die Kommunikation in Richtung der Projektleitung wird nicht vergessen.
  • Eine Regelkommunikation wird gefördert und die Möglichkeit eines nur initialen kommunikativen Strohfeuers reduziert.
  • Die Matrix kann als vertrauensbildende Maßnahme auf dem Kickoff präsentiert werden. Tipp: Vorab mit den Stakeholdern klären und im Kickoff präsentieren (Vertrauensaufbau, Commitment)

Die Kommunikationsmatrix gehört m.E. inhaltlich zum Thema „Stakeholdermanagement“

Im Gegensatz zu Stakeholder-Strategien kann man in der Regel die Kommunikationsmatrix im Kick-off auflegen, weil sie in der Regel keine politisch brisante Strategieerläuterungen beinhalten - zum Beispiel zum Umgang mit Stakeholder, die man als etwas schwieriger einschätzt.

Die Präsentation einer vorab abgestimmter Kommunikationsmatrix im Kickoff ist wie oben beschrieben als vertrauensbildende Maßnahme meist empfehlenswert.

Wie geht man aber hier mit Stakeholdern um, denen man eine restriktive Stakeholderstrategie zugeordnet hat? Eine konsequente Umsetzung in der Kommunikationsmatrix sowie deren Veröffentlichung würde unter Umständen im Kickoff zu unangenehmen Diskussionen führen nach dem Motto: “Jetzt sehe ich erst, dass viele andere vergleichbare Stakeholder viel intensiver eingebunden werden als ich. Wie kommt das zustande? Ich möchte auch so intensiv eingebunden werden.”

  • Um das zu vermeiden, ist eine hierarchische Informationsverteilung ggf. die Lösung:
    • Politische und eher abstrakte Informationen werden regelmäßig an alle Stakeholder versendet. So stehen auch beim Projektgegner Kommunikationsmaßnahmen und man provoziert keine Beschwerden. Die eigentliche restriktive Strategie ist dadurch weniger auffällig.
    • Konkrete und brisante Projektinformationen aus dem “Maschinenraum” werden aber nur ausgewählte Stakeholder an Projektpromotoren verteilt. Sie werden dem Projektgegner vorenthalten, damit er sie nicht gegen das Projekt verwenden kann.
    • Auf dieser Art und Weise erweckt man bei Projektgegnern weniger den Verdacht, als wolle man sie vom Informationsfluss abschneiden.
    • Im Fortgeschrittenenmodus kann man über ein Soziogramm die Beziehung mächtiger Stakeholder untereinander berücksichtigen: Wenn zum Beispiel ein Projektpromotor und ein Opponent gut miteinander befreundet sind, sollte man sich die Information des Promotors mit Informationen aus dem Maschinenraum gut überlegen, weil diese mit hoher Wahrscheinlichkeit informell an den Opponenten weitergegeben werden.
  • Wenn diese politischen Probleme irgendwann zu komplex werden, sollte man lieber auf eine Kommunikationsmatrix im Kickoff verzichten und dieses nützliche Instrument nur für die interne Orientierung von Projektleitung und Projektteam verwenden.

Mit der Dokumentenbedarfsmatrix oder der Unterlagenbedarfsmatrix den Dokumentenbedarf aus den Objekten des Projekts ableiten

Hier wird dargestellt, welcher Bedarf an Dokumenten sich aus wichtigen Objekten des Projekts ergibt und wer für die Pflege zuständig ist.

Diese Matrix ist verbreitet im Maschinen- und Anlagenbau, aber auch in der Informationstechnologie.

Mit der Dokumentenmatrix Anforderungen des Qualitätsmanagements an die Ablage und Verteilung von Dokumenten erfüllen

Eine Dokumentenmatrix ist ein strukturiertes Verzeichnis aller relevanten Dokumente eines Projekts oder Managementsystems. Sie legt fest, welche Dokumente existieren, wer sie erstellt, prüft und freigibt sowie wo sie abgelegt und wie lange sie archiviert werden.

Dadurch werden Verantwortlichkeiten, Versionierung, Gültigkeit und Verfügbarkeit von Dokumenten transparent geregelt. Die Dokumentenmatrix unterstützt somit insbesondere Qualitätsmanagement, Nachvollziehbarkeit und Compliance bei der Dokumentenlenkung.

Die Anforderungen an die Qualität von Dokumenten wird unter anderem durch ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) umgesetzt:

  • Werkzeug aus dem Qualitätsmanagement zur Verwaltung wichtiger Dokumente (z.B. Projektdokumente)
  • Dient der Verteilung und Ablage von Dokumenten sowie deren Versionierung und ggf. deren vorgeschriebenen Archivierung.
  • Im Gegensatz zu einer einfachen Dateiablage erleichtert ein professionelles DMS zum Beispiel die Versionierung und ermöglicht in der Regel eine automatische Information der Betroffenen.

Wichtig ist dabei die Beschreibung der Dokumentationsprozesse sowie die Verabredung von Dokumentenstandards (Namensregeln, Versionierung…) und Formatvorgaben für die jeweiligen Dokumente.