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Projektdefinition und Methodenzuordnung

Projektdefinition und Methodenzuordnung: Basis

Einleitung Projektdefinition und Methodenzuordnung

Bei diesem Kapitel geht es darum, ein Verständnis für die vorhandenen Strukturen und Prozesse innerhalb der Organisation zu bekommen. Als Projektleiter muss man sich auf sie einstellen (Beispiel vorgegebene Controllingsysteme) oder kann auf Unterstützung hoffen (Beispiel HR oder PMO).

Projektmanagement gezielt einsetzen und unnötigen Aufwand im Projekt vermeiden

Projektmanagementmethoden kosten Zeit und Energie. Sie sollten deshalb gezielt eingesetzt werden.
Sie eignen sich nur für echte Projekte. Nicht für Kleinstvorhaben. Nicht für das Tagesgeschäft oder Prozesse. Bei der Steuerung von Prozessen kommen eher Methoden des Prozessmanagements in Frage.

⚠️ Viele Arbeiten werden heute inflationär als Projekt bezeichnet. Man spricht dann auch von “Projektitis”. Wird ein Vorhaben ohne klare Projektdefinition gestartet, werden häufig Projektmanagementmethoden auf Routineaufgaben angewendet. So verbinden Projektmitarbeiter Projektmanagement und Methoden mit Bürokratie. Wichtige Projekte können so an Rückhalt verlieren.

Organisationen sollten klar definieren, was sie unter einem Projekt verstehen

Din 69901-5: “Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet.”

Wann ein Vorhaben als Projekt gilt: Ein Vorhaben sollte nicht nur durch eine bloße Etikettierung zum Projekt gemacht werden. Die Kategorisierung eines Vorhabens als Projekt sollte immer von (mehr oder weniger) nachvollziehbaren Kriterien abhängig gemacht werden. Die meisten Kriterien sollten erfüllt sein. Wenn die Erfüllung der Kriterien nicht eindeutig ist, muss im Zweifel das Management entscheiden, ob ein Vorhaben als Projekt zu kennzeichnen ist. Vor allem sollte man ein Projekt von einem Prozess und einer Aufgabe unterscheiden können:

  • Prozess ist eine Folge von Prozessschritten, in einen Anfang und ein Ende haben und die den Input Ergebnisse umwandeln. Hier geht es um das Wie wiederkehrender Abläufe. Produktionsprozesse werden zum Beispiel besser mit Methoden des Prozessmanagements und nicht mit Methoden des Projektmanagements gesteuert. Die Optimierung eines Produktionsprozesses wiederum kann als einmaliges Vorhaben wiederum durch ein Projekt erfolgen.
  • Aufgabe ist sind aus Zielen abgeleitete To-Dos. Hier geht es darum, was konkret von Menschen erledigt wird. Natürlich gibt es den Begriff “Aufgabe” auch im Bereich Projektmanagement. So wird zum Beispiel das Wurzelelement des Projektstrukturplans als “Projektaufgabe” bezeichnet und die darunter liegenden Strukturen als “Teilaufgabe”. Aber auch hier geht es vor allem darum, die Projektdefinition nicht auf das Tagesgeschäft anzuwenden, also mit “Kanonen auf Spatzen zu schießen”. Wenn sich also die kleinteilige Aufgaben auf Prozesse beziehen, egal wie anspruchsvoll sie auch sein mögen, ist die Abwicklung über Projektmanagement eine schlechte Idee, dafür sind die PM-Methoden nicht gemacht.

💡 Die Bezeichnung als Projekt ist keine “akademische Spielerei” sondern hat zur Folge, dass Methoden des Projektmanagements anzuwenden sind.

Die für das Projektmanagement relevanten Methoden, Templates, Prozesse werden in vielen Organisation in einem Projektmanagementhandbuch” beschrieben.

Ein Projektmanagementhandbuch (PMH) ist ein zentrales Regelwerk einer Organisation oder eines abgegrenzten Organisationsbereichs. Es definiert verbindliche Standards, Methoden, Prozesse und Werkzeuge, die eine einheitliche Planung, Durchführung und Steuerung von Projekten sicherstellen.

Typische Inhalte: Projektmanagementphasen, Zuordnung der Methoden zu Phasen, Beschreibung von Projektrollen, Templates, Glossar.

Etwas anderes ist das Projekthandbuch:

Ein Projekthandbuch ein zentrales Dokument oder Projektordner für Projektinformationen eines konkreten Projekts:

In einem Projekthandbuch werden für das konkrete Projekt alle konkret angewendeten Methoden wie Auftragsklärung, Phasenplanung, Projektstrukturplanung zusammengefasst. Es wird zu Beginn des Projekts gestartet und kontinuierlich im Projektverlauf fortgeschrieben. Grundlage ist das Projektmanagementhandbuch, es dient in der Regel als Kopiervorlage. Es ist jedoch in den meisten Fällen erlaubt, projektspezifisch von den Vorgaben des Projektmanagementhandbuchs abzuweichen.

Kriterien für ein Projekt im Einzelnen

Einmaligkeit Ein Projekt ist kein Routinefall. Ziele, Lösungen, Beteiligte und das Projektumfeld treten oft nur einmal auf. Beispiel: Die Einführung eines neuen ERP-Systems ist einmalig. Die monatliche Gehaltsabrechnung nicht. Ohne Einmaligkeit hat man also kein Projekt. Die Einmaligkeit ist laut DIN ein entscheidendes Kriterium für die Definition eines Projekts.

Klare Ziele:

  • Klare Terminziele mit klarem Anfang und klarem Ende: Ein Projekt startet bewusst. Es endet, wenn die verabredeten Lieferobjekte entstanden ist. Danach beginnt der Betrieb bzw. die Nutzenphase. Ein Projekt existiert nur zwischen Start und Ziel. Beispiel: Ein neues Produkt geht live. Ab diesem Punkt übernimmt die Linie.
  • Klare Leistungsziele, klare Kostenziele: Das Ergebnis ist idealtypisch klar beschrieben. Alle wissen, was am Ende vorliegt. Ebenso hat ein Projekt ein klares Kostenziel, welches den Rahmen bzw. das Budget für die Leistungsziele vorgibt.

Komplexität Aufgaben greifen ineinander, es gibt viele wechselseitige Abhängigkeiten zwischen den Projektaufgaben. Das Phänomen “Komplexität” sollte eine größere Abstimmung und Steuerung erzwingen als z.B. in der Regel eingeschwungene Prozesse im Tagesgeschäft. Beispiel

  • Änderungen im Fachkonzept erfordern Anpassungen der Architektur.
  • Architektureinschränkungen zwingen zu Änderungen im Fachkonzept. Beide Aufgaben können nicht unabhängig fertiggestellt werden, sondern müssen iterativ aufeinander reagieren.

Firmenspezifische Kriterien Die meisten Organisationen setzen auf zusätzliche Kriterien für Kosten, Dauer und Risiko, um ein Vorhaben als Projekt zu definieren und wann insofern Projektmanagement greift. Beispiele**:

  • Ein kleines Unternehmen definiert 50.000 Euro als Projekt.
  • Ein Großunternehmen behandelt dieselbe Summe als Änderungsantrag.

Fachübergreifende Zusammenarbeit ist aus meiner Sicht kein sinnvolles Kriterium. Ein Projekt braucht oft mehrere Qualifikationen aus verschiedenen Bereichen, die alle zum Ergebnis beitragen. Trotzdem würde ich die fachübergreifende Zusammenarbeit eher als Beschreibung einer Projektvariante verwenden und weniger als Kriterium, ob ein Projekt vorliegt oder nicht. Weil es viele große Vorhaben gibt, die man als Projekt ohne weiteres als Abteilungsprojekt bezeichnen kann, welches nicht fachübergreifend aufgestellt wird.

Eine eigene Projektorganisation ist aus meiner Sicht ebenfalls kein sinnvolles Kriterium. Sie ist eher eine typische Folge der Projektentscheidung, weil sich das Phänomen “Projekt” nur sinnvoll mit einer dezidierten Projektorganisation durchführen lässt.

Organisationen kategorisieren Projekte oft nach ihrem Inhalt in Projektarten

In vielen Organisationen wird das aktuelle Vorhaben nach dem Projektgegenstand kategorisiert:

Projektmerkmale unterstützen bei der Ableitung der Projektarten sowie von passendem Projektmanagement

Jede Projektart bringt typische Herausforderungen mit. Die Einordnung ist also keine Theorie, sondern eine eine pragmatische Führungsentscheidung mit Konsequenzen für die Art des Projektmanagements.

Organisationsprojekt

Organisationsprojekte verändern Strukturen oder Abläufe. Menschen sind direkt betroffen.

Beispiel: Einführung einer neuen Aufbauorganisation oder Neugestaltung von Kernprozessen.

Ziele in Organisationsprojekten wirken oft klar, bleiben aber oft recht subjektiv. Erfolge zeigen sich spät in der Nutzungsphase nach dem eigentlichen Projekt, etwa durch Zufriedenheit oder Effizienz. Kommunikation ist besonders wichtig, weil man es solchen Projekten oft mit sachlichen und vor allem emotionalen Widerständen zu tun hat.

Investitionsprojekt

Investitionsprojekte schaffen nutzbares Anlagevermögen. Das Ergebnis ist konkret, messbar und abschreibungsfähig.

Beispiel: Bau einer Produktionsanlage oder Einführung einer IT-Infrastruktur. Typische Merkmale: Kosten, Termine und Leistung lassen sich meist sauber planen. Hohe Summen erhöhen den Steuerungsdruck. Auftraggeber erwarten ein klar definiertes Ergebnis und eine besonders effiziente Steuerung zum Schutz des hohen Investments.

Forschungsprojekt

Forschungsprojekte erzeugen neues Wissen. Der Weg ist offen, das Ziel zu Beginn unscharf.

Beispiel: Entwicklung einer neuen Technologie oder eines theoretischen Modells.

Typische Merkmale: Es ist oft schwer, klare Ziele zu formulieren. Abbruch bleibt eine legitime Option. Ergebnisse sind oft Konzepte, Publikationen oder Prototypen. Wichtig sind meist Projektmarketing und Drittmittelmanagement.

Entwicklungsprojekt

Entwicklungsprojekte schaffen marktfähige Produkte oder Dienstleistungen. Nutzung und Anwendung stehen im Fokus.

Beispiel: Entwicklung eines neuen Produkts für einen bestehenden Markt.

Typische Merkmale: Viele Disziplinen arbeiten eng zusammen. Sicherstellung von Qualitäts- und Branchenstandards sowie der Einsatz von Kreativitäts- und Innovationsmethoden (z. B. Design Thinking) sind wichtig.

Beispiele für eine genauere Abgrenzung zwischen verschiedenen Projektarten: Siehe Vertiefung

Methoden konsequent nutzen und gezielt zum Beispiel über Projektklassen anpassen für wirksame Steuerung mit angemessenem Aufwand

Beispieltabelle mit den Projektklassen

Viele Projektmanagementhandbücher leiten aus verschiedenen Kriterien eine Projektklasse ab (z.B. Klasse A, B, C). Den Projektklassen wiederum werden dann oft verpflichtende oder optionale Methoden zugeordnet (siehe oben).

Typische Kriterien zur Ableitung der Projektklasse

  • Auftraggeber (intern/extern)
  • Projektnutzen (taktisch oder strategisch)
  • Aufbauorganisation
  • Räumliche Verteilung
  • Projektgröße

Daraus entstehen aus meiner Sicht oft zu starre methodische Vorgaben. Diese Logik ignoriert oft den konkreten Bedarf des Projekts. Sie spart Aufwand auf dem Papier, erzeugt aber Risiken im Alltag.

💡 Statt Methoden auszuwählen, empfehle ich die Prüfung und Anpassung sämtlicher Methoden unabhängig von der Ausprägung des konkreten Projekts. Statt der Entscheidung, ob Methoden verpflichtend oder optional bei einer bestimmten Projektklasse anzuwenden ist, sollte man aus meiner Sicht eher Tiefe und Aufwand der Methoden an die Projektbedürfnisse anpassen. So bleibt die Steuerung vollständig und zugleich verhältnismäßig. Nicht die Projektklasse sollte also aus meiner Sicht über Methoden entscheiden. Alle Standardmethoden sind wichtig, der tatsächliche Bedarf entscheidet über die Methodenintensität.

Beispiel: Ein großes Projekt nutzt das Risikomanagement mit Register, Bewertungen und Prioritäten. Risiken werden beschrieben, bewertet und verfolgt. Ein kleines Projekt sammelt Risiken in einer Liste. Das Team bespricht sie regelmäßig. Die Methode bleibt gleich. Der Aufwand bzw. die Tiefe der Methode passt sich an.

Ein “Roter Faden” unterstützt die Auswahl passender Projektmanagementmethoden

Die Projektmanagementphasen und Methoden der zwei großen Projektmanagement-Standards ähneln sich. Die zwei größten Standards:

  • ICB4 (Individual Competence Baseline) von der IPMA (International Project Management Assoziation)
  • PMBOK (Project Management Body of Knowledge) von der PMI (Project Management Institute) Die zwei Standards sind sich zwar insgesamt ähnlich, unterscheiden sich aber in Details. Nur zwei Beispiele: Die ICB4 stellt die Kompetenzen der Projektleiter in den Vordergrund. Die Projektmanagementprozesse werden nicht genau definiert sondern werden in den Schulungsmaterialien der Mitgliedstaaten definiert. In Deutschland bezieht man sich zum Beispiel auf die DIN 69901. Im PMOBOK wird aktuell noch mehr Wert auf Prozesse gelegt: Es werden weltweit Standard-Prozesse und -Prozessgruppen vorgegeben, wobei jeder Prozess mit Input, Output, Werkzeugen und Verfahren beschrieben werden.

Projektmanagement ist laut DIN 69901 die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten

Projektstartworkshop und Kickoff werden in der Praxis unterschiedlich definiert. Hier folgt also nur ein Beispiel, wie man gefühlt der Hälfte aller Organisationen mit den Begriffen umgeht.

  • Projektstartworkshop:
    • Typische Zusammensetzung: Projektleiter und Projektteam
    • Typische Ziele: Teambuilding (Erwartungen abfragen, Spielregeln festlegen), Abgleich Informationsstand, gemeinsame Planung.
    • Zeit: Oft lange pro Workshop. Wird je nach Bedarf oft mehrfach durchgeführt.
  • **Kickoff:
    • Typische Zusammensetzung: Projektleiter, Projektteam, Auftraggeber, sonstige Stakeholder
    • Typische Ziele: Motivation, Commitment, Meinungsbildung
    • Zeit: Eher einmal und kurz.

In vielen Branchen üblich, nur den Begriff “Kickoff” zu verwenden. Oft ist damit das erste Treffen des Vertriebs mit Projektleitung, Projektteam und Abteilungsvertretern gemeint, um das gerade gewonnene Kundenauftragsprojekt vorzustellen und für ein gemeinsames Projektverständnis zu sorgen.

Die Zuordnung von Methoden zu Projektmanagementphasen dient nur als Orientierung. Je nach Branche, Organisation, Projektart und persönlicher Arbeitsweise wählen Verantwortliche andere Zuordnungen. Entscheidend ist nicht das Schema, sondern die Passung zum Projekt.

💡 Projektmanagementphasen sollten so früh wie möglich durch die verantwortliche Projektleitung begleitet und gesteuert werden. Zu Beginn unterstützen oft Auftraggeber oder Fachleute als Sparringspartner. Mit wachsender Klarheit übernimmt das Projektteam mehr Verantwortung. Spätestens in der Planungsphase lohnen strukturierte Workshops mit dem gesamten Team.

Insgesamt ähnelt sich der rote Faden bei internen Projekten oder Kundenauftragsprojekten nach meiner Beobachtung stark. Deutlich größer sind die Unterschiede nach Projektarten und Branchen.

Projektdefinition und Methodenzuordnung: Vertiefung

Abgrenzung verschiedener Projektarten

Abgrenzung Investitions- oder Entwicklungsprojekt Die Einordnung hängt von der dominierenden Perspektive ab. Käufer und Ersteller sehen dasselbe Vorhaben oft unterschiedlich. Beispiel:

  • Sondermaschine. Käufersicht: Investition in eigenes Vermögen.
  • Dienstleistersicht: Entwicklung einer neuen Lösung für den Kunden.

Die Einordnung kann auch von Bilanzierungsvorgaben abgeleitet werden. Beispiel:

  • Eigenentwickelte Software wird aktiviert, sobald sie technisch umsetzbar ist.
  • Ideen und Prototypen bleiben Aufwand.

Spezielle Projektarten:

  • Manche Organisationen sprechen bei komplexen Beschaffungen von Einkaufsprojekten. Ziel dieser Bezeichnung ist bessere Steuerung des Einkaufs.
  • Wartungsprojekte sichern bestehende Werte. Sie schaffen kein neues Vermögen, schützen aber den Investitionsnutzen.