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Controlling

Controlling: Basis

Einleitung Controlling

Die Projektleitung ist für die Erreichung der Projektziele verantwortlich. Deshalb sollte sie auch wissen, wie sie während der Umsetzung des Projekts die Erreichung überwachen und bei Abweichungen Maßnahmen erreichen kann. Wenn man also im Projekt nicht mehr “on track” ist, die Frage zu beantworten: “Wie komme ich “back on track”? Es gibt viele verschiedene Controllingmethoden, um die Leistungsziele, Terminziele und Kostenziele zu überwachen. Und diesen Methoden gilt es, für das jeweilige Projekt einen angemessenen Mix zu finden. Besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang, mit welchen Methoden der inhaltliche Fortschritt des Projekts wird.

Mit angemessener Überwachung und Steuerung die Erreichung der Projektziele sicherstellen

Bevor der Plan-Ist-Vergleich durchgeführt wird, sollte man sporadisch die Istdaten überprüfen. Gar nicht selten stimmen diese Daten nämlich nicht. Auf dem eigenen Projekten landen oft Iststunden aus anderen Projekten. Versehentlich und einer oft schlechten Usability der Erfassungssysteme geschuldet. Aber oft auch mit voller Absicht. Ich habe regelmäßig Arbeitspaketverantwortliche gefragt, warum sie mir so viele Stunden ins Projekt gebucht haben für Arbeiten, die lauf Plan erst in drei Monaten dran sind. Ich hätte ja nichts gegen das Vorziehen von Aufgaben, wenn es sinnvoll ist. Trotzdem würde es mich interessieren, was da konkret gemacht wurde. Die Antwort war dann - nach ein wenig peinlichem berührtem Stammeln - die folgende: Mein Chef hat gesagt, ich soll auf dein Projekt buchen, du hast ja noch so viel Budget. Auf die Hintergründe dieses politischen Buchens gehe ich im Grundlagenteil nicht weiter ein. An dieser Stelle nur noch der Hinweis, dass ich solche Stunden immer habe zurückbuchen lassen.

Plan-Ist-Vergleich: Der ganze Controllingprozess läuft oft deutlich langsamer, als es die Übersicht vermuten lässt. Oft benötigt man Zeit nach festgestellten Abweichungen Zeit, bis man die Abweichungsanalyse abgeschlossen hat. Dann benötigt man oft Zeit, um Gegenmaßnahmen zu überlegen. Diese muss man ggf. zur Genehmigung vorlegen, wo auch wieder Zeit verbraucht wird. Anschließend müssen die Maßnahmen durchgeführt werden, das geht meistens auch nicht sofort. Und nach der Durchführung benötigen sie oft Zeit, bis sie wirken. Insofern dauert der ganze Prozess der Nachsteuerung oft recht lang.

💡 Deshalb gibt es eine wichtige Grundlegel im Controlling: Schnelligkeit vor Detailgenauigkeit. Wenn man also an einen detailverliebten Controller gerät, sollte man ihn über diese Dynamiken informieren und sich mit ihm gemeinsam um die großen Abweichungen kümmern.

Überwachung

Zur Überwachung bieten sich einige grundlegende Verfahren an, auf im Grundlagenteil nicht detailliert eingegangen wird:

  • Earned Value Analyse oder Meilensteintrendanalyse sind laufende Monitoring- und Controllingverfahren im engeren Sinne.
  • Daneben können auch Meilensteine oder Quality Gates zur Überwachung eingesetzt werden. Hier handelt es sich aber eher um ein phasenorientiertes Governance- und Freigabeverfahren und weniger um ein Controllingverfahren.
  • Beides kann kombiniert werden: Oft werden zu Quality Gates zum Beispiel die aktuellen Stände von Projektkennzahlen aus Controllingverfahren wie der Earned-Value-Analyse präsentiert.
  • Projektaudits (Projektreviews) können auch der regelmäßigen Überprüfung des Projekts und seiner Zielerreichung dienen.

Prognose: Es gibt Controlling-System wie z.B. das Earned-Value-Management, in dem man mit einfachen Kennzahlen Abweichungen linear extrapolieren kann. Der Vorteil ist, dass solche Prognosen aussagekräftig visualisieren, dass am Anfang noch klein wirkende Planabweichungen ohne Gegenmaßnahmen am Projektende zu erheblichen Abweichungen führen können. Auf diese Weise kann das Management besser sensibilisiert werden, auf ggf. teure Maßnahmenvorschläge der Projektleitung frühzeitig einzugehen. Erfahrungsgemäß wird die Möglichkeit, Abweichungen ausgleichen zu können, angesichts einer langen Projektrestlaufzeit unterschätzt. Professionelle Prognoseverfahren reduzieren diese Gefahr.

Die Earned Value Analyse ist ein integriertes Controllingverfahren zur Bewertung des Projektfortschritts. Sie verknüpft Plankosten, Istkosten und den monetär bewerteten Leistungsfortschritt zu Kennzahlen wie Kosten- und Termineffizienz. Auf dieser Basis ermöglicht sie sowohl eine Bewertung der aktuellen Projektperformance als auch Prognosen zu voraussichtlichen Gesamt- und Restkosten und erlaubt insofern auch eine frühe Aussage, ob das bereitgestellte Budget ausreichend sein wird. Sie wird manchmal - aus meiner Sicht fälschlicherweise - auch als Kostentrendanalyse bezeichnet.

“Projektaudit (Projektreview)”:

  • Findet begleitend während der Projektlaufzeit zu Stichtagen (wie Meilensteinen) oder anlassbezogen (zum Beispiel bei Projektkrisen) statt. Ziel ist die Erreichung eines transparenten Zwischenstands zum Projekt für wichtige Stakeholder - insbesondere den Auftraggeber
  • Wenn ein Audit zu einem Meilenstein stattfindet, handelt es sich nicht um eine “normalen” internen Dialog von Projektleitung und Auftraggeber. Bei einem Projektaudit soll eine dritte neutrale Instanz, ein Auditor, dabei sein. Dieser soll verhindern, dass die Projektleitung nur glänzen will und auch der Auftraggeber unbedingt Erfolge vorweisen muss (“im eigenen Saft schmoren”). Nur, wenn echte Neutralität geboten ist, verdient es den Namen “Audit”
  • Wird oft veranlasst, wenn z.B. der Lenkungsausschuss mit dem Fortschritt des Projekts unzufrieden ist.
  • Soll den Projekterfolg des Projekts sicherstellen, ist also gegenwartsorientiert: Was müssen wir jetzt tun?
  • Stellt eine Prognose auf, ob der Business Case noch erreichbar ist. Dient in diesem Zusammenhang der Überprüfung, ob die Rahmenbedingungen des Business Case noch gelten. Oder ob das Projekt noch zu der - eventuell zwischenzeitlich geänderten - Strategie passt.
  • Wird oft von einem unabhängigen Projektauditor durchgeführt wird.
  • Dient der Überprüfung der Erreichung der Projektziele anhand der konkret erreichten Ergebnisse
  • Dient der Schwachstellenanalyse

Projektaudit wird übrigens oft mit dem Projektmanagement-Audit verwechselt:

  • Dient der ständigen Verbesserung des Projektmanagement-Systems. Hauptzielgruppe sind insofern die verantwortlichen Stellen für das Projektmanagement, zum Beispiel das Projektmanagement-Office.
  • Die konkreten Projektunterlagen werden mit den Vorgaben aus dem Projektmanagement-Handbuch verglichen. Bei Abweichungen wird in der Regel von der projektverantwortlichen Stelle um Nachbesserung gebeten.

Steuerungsmaßnahmen: Von Projektleitern wird erwartet, dass sie den verabredeten Plan einhalten und bei Abweichungen vom Plan nicht sofort vorschlagen, den Plan der Realität anzupassen. Dass kann nur der letzte Schritt sein, wenn jede Steuerungsmaßnahme fehlschlägt (So ist auch der letzte Pfeile von Steuerung Richtung Planung zu verstehen). Die erste Pflicht der Projektleitung ist es, wie eine Art Steuermann auf einem Schiff gegenzusteuern, wenn Wind oder Strömungen das Schiff vom ursprünglichen Ziel wegbringen. Die folgenden Steuerungsmaßnahmen bieten sich je nach Projekt zum Beispiel an:

  • Variation Einsatzmittel, z.B. durch Einsatz von qualifizierterem Personal oder Veränderung der Menge, projektinterne Umverteilung von Mitarbeitern von Aufgaben zu Engpassaufgaben, Überstunden, Urlaubssperre
  • Erhöhung Produktivität, z.B. durch effizientere Prozesse, Methoden oder Werkzeuge, Qualifizierungsmaßnahmen, Verbesserung der Rahmenbedingungen als Basis für Motivationssteigerung
  • Reduktion Aufwand, z.B. durch Einkauf von preiswerterem Material oder Einsatz von Kreativitätstechniken zur Hinterfragung etablierter und teuer Lösungsansätze, geringfügige Änderungen Leistungsumfang (mit oft großen Auswirkungen auf den Aufwand)
  • Veränderung des Leistungsumfangs, dass allerdings nur in Rücksprache mit Auftraggeber unter Berücksichtigung der Prioritäten des magischen Dreiecks. Beispiel: Verringerung des Umfangs und/oder der Qualität. Bei dieser Variante ist eine philosophische Frage, ob man sie noch als Steuerung im engeren Sinne versteht oder ob sie schon in die Kategorie “Planänderung” fällt.
  • Priorisierung von Projektaufgaben, die nicht alle gleichwichtig für den Projekterfolg sind. Vielleicht können Aufgaben bzw. Arbeitspakete gestrichen werden, die nur auf Kann-Ziele einzahlen.

Der Projektcontrolling-Ansatz beschreibt die grundlegende Ausrichtung und Systematik, mit der ein Projekt geplant, überwacht und gesteuert wird. Er legt fest, welche Ziele kontrolliert werden, welche Kennzahlen verwendet werden, in welchen Überwachungszyklen überwacht wird und wie Abweichungen erkannt und behandelt werden.

💡 Auf der einen Seite sollte man als Projektleiter das Rad nicht ständig neu erfinden, sondern am Projektcontrolling-Ansatz der Organisation “andocken”. Auf der anderen Seite ist jedes Projekt anders. Insofern sollte man sich für jedes Projektziel in Ergänzung oder Änderung des allgemeinen Ansatzes die Frage stellen, mit welcher konkreten Methode man das jeweilige Ziel überwachen möchte, in welchen Überwachungszyklen man das erledigen möchte und wer bzw. welche Abteilung unterstützen kann.

Projektspezifisches Überwachungssystem implementieren, um die Erreichung der eigenen Projektziele im Griff zu behalten

In aller Regel gibt das zentrale Controlling oder auch das Projektmanagementhandbuch vor, welche Methoden angewendet werden müssen oder sollten, wie und wann Stunden erfasst und Kosten verbucht werden, wie an wen zu berichten ist und vieles mehr.

💡 Um die Vorgaben der Organisation einzuhalten und auch Aufwand beim Aufbau eines projektspezifisches Controllingsystems zu sparen, sollte sich die Projektleitung mit dem vorhandenen System beschäftigen und möglichst viel in das eigene Projekt übernehmen.

Dabei gibt es aber zu bedenken, dass jedes Projekt anders ist, andere Ziele hat die zudem unterschiedlich priorisiert werden. Vielleicht gibt es in der Organisation für bestimmte Projektziele kein Controllingverfahren. Oder man möchte angesichts einer hohen Zielpriorität das vorhandene Controllingverfahren durch weitere Verfahren ergänzen. Insofern ist legitim, sich - aufbauend auf dem vorhandenen Unternehmenssystem - ein eigenes projektspezifisches Controllingsystem aufzubauen.

Die persönliche Befragung der AP-Owner führt oft zum 90%-Syndrom und oft unnötigen Verzögerungen durch Schönreden der Realität

💡 Das 90%-Syndrom bezeichnet die Neigung, den tatsächlichen Fortschrittsgrad der Projektaufgabe zu überschätzen. Gerade am Ende der Aufgabe wird der Fortschritt dann mit 90% angegeben.

Spötter bezeichnen das Syndrom auch gerne als Melonenstatus, weil der tatsächliche Status rot ist und nur nach außen ein grüner Status (die grüne Schale) gezeigt wird. So werden oft rechtzeitige Steuerungsmaßnahmen verhindert.

Das 90%-Syndrom ist weit verbreitet und hat viele inhaltliche und psychologische Ursachen. Zum Beispiel wird oft objektiv bei schnellen Anfangserfolgen das Tempo der Fortschrittsgrad-Erzielung optimistisch linear hochgerechnet und verkannt, dass der Schwierigkeitsgrad am Ende in dem vorliegenden Arbeitspaket unter Umständen größer ist. Oft sind es aber psychologische Gründe, die das Phänomen hervorrufen. Die Schwierigkeiten sind z.B. von Anfang an sichtbar, aber der AP-Owner möchte sich ggf. keine Blöße geben. Vielleicht denkt er, dass er das Problem ohne Hilfe lösen kann. Oder er verschiebt das Zugeben eines Problems so weit wie möglich in die Zukunft. Oder er weiß genau, dass der Projektleiter verpflichtet ist, bei einer Problemmeldung diverse Steuerungsmöglichkeiten (siehe oben) auszuprobieren, auf die er wenig Lust hat und die ihn, wie er befürchtet, noch zusätzliche bremsen. Oder es ist eine Mischung aus all diesen Ursachen.

💡 Sofern aus welchem Grund auch immer absichtlich die Information über Probleme zurückgehalten wird, sollte an die entsprechende Verabredung zur Arbeitspaketspezifikation erinnert werden. Ggf. könnte so ein Vorfall auch zum Anlass genommen werden, so eine Vereinbarung zum ersten Mal zu treffen.

Dem 90%-Syndrom kann mit möglichst objektiven Methoden der Fortschrittsgradmessung begegnet werden. Dabei wird versucht, den subjektiven Ermessenspielraum beim AP-Owner in Bezug auf den kommunizierten Fortschrittsgrad durch möglichst objektive und eindeutige Kriterien zu begrenzen.

Der Schlüssel für eine möglichst genaue Bestimmung des Fortschrittsgrads ist die Zuordnung einer möglichst objektiven Messmethode passend zum Arbeitspaketinhalt

Der Fortschrittsgrad (FRG) ist der Zielerreichungsgrad bei der Umsetzung einer Projektaufgabe (z.B. Projekt, Teilaufgabe, Arbeitspaket, Vorgang) zu einem bestimmten Projektzeitpunkt (Stichtag), angegeben in Prozent der geplanten Ergebnisse.

Anders ausgedrückt: Der Fortschrittsgrad ist das Verhältnis aus Zielerreichung am Stichtag / geplante Ergebnisse in Prozent. Dabei kann man grundsätzlich zwischen Ist- und Planfortschrittsgrad unterscheiden.

💡 Die Fortschrittsgradmessmethoden müssen sowohl zum Arbeitspaketinhalt als auch zum Berichtsrhythmus passen: Es sollte mit jedem Bericht zu Beruhigung der Berichtsinstanz ein Fortschritt berichtet werden.

Verbreitete Messmethoden:

  • Mengenproportionalität: Zum Beispiel 10 Quadratmeter gemähter Rasen zum Stichtag / 100 Quadratmeter gemähter Rasen zum Aufgabenende.
    • Voraussetzung: Die Mengenleistung des “Fortschrittsindikators” (Beispiel Quadratmeter) und sein Zeitverbrauch sind proportional.
    • Fraglich ist zum Beispiel, ob bei 100 Seiten geforderter Konzeptarbeit mit unterschiedlich komplexen Inhalten jede zusätzliche Seite den FGR proportional erhöht.
  • Statusschrittmethode: Statusschritte sind vereinbarte Zwischenergebnisse (Mikromeilensteine), die jeweils mit einem plausibel erscheinenden Fortschrittsgrad versehen werden. Achtung: Sie sind klassisch sachlogische bzw. sequenziell aufeinander aufbauend. Empfehlenswert ist der Einsatz dieser Methode bei langen Arbeitspaketen und / oder wenn ein klarer mengenmäßiger Indikator fehlt. Weiter unten ist ein Tipp für eine Standardstrukturierung nach der Statusschrittmethode aufgeführt.
  • 50:50 Methode: Bedeutet einen sehr geringen Aufwand bei der FGR-Messung. Sie ist bei den folgenden Arbeitspaketeigenschaften zu überlegen: Geringe Kosten, kurze Dauer, geringes Risiko.
  • 0:100 Methode: Diese Methode ist z.B. bei externen Lieferanten zu überlegen, wo man die Zwischenergebnisse nicht prüfen kann. Dann wird recht konservativ ein Arbeitsergebnis erst dem gesamten Fortschritt zugeschlagen, wenn das bestellte Arbeitsergebnis zur Abnahme “auf dem Hof steht”.
  • Zeitproportionalität: Das ist im Projektmanagement eine sehr umstrittene und eher nicht empfehlenswerte Methode und klassisch für Querschnittsaufgaben wie Projekt- oder Qualitätsmanagement reserviert oder für Arbeitspakete, über die zum Beispiel Überwachungsaufgaben (wie z.B. die Überwachung des Messeaufbaus) organisiert werden. Im Grundlagenteil gehe nicht darauf ein, inwiefern die FGR-Messung solcher Aktivitäten überhaupt einen Mehrwert bringt. Nur noch prinzipiell die Anmerkung, dass es bei wertschöpfenden Arbeitspaketen (also bei echter Facharbeit) natürlich sehr problematisch, aus dem bloßen Vergehen von Zeit einen inhaltlichen Fortschritt abzuleiten.
  • Sekundärproportionalität: Hier kann man sich ein wenig Arbeit bei der Organisation der Fortschrittsgradmessung sparen. Beispielsweise könnte man im Projekt unterstellen, dass der Fortschrittsgrad des Arbeitspakets „Dokumentation“ dem Fortschrittsgrad des Arbeitspakets „Entwicklung“ entspricht. Dann muss man sich nur noch für die Fortschrittsgradmessung des Entwicklungspakets Gedanken machen.
  • Schätzung Restaufwand: Die Ableitung des Fortschrittsgrads aus dem Restaufwand ist eine beliebte Praktikermethode. Zwar wird hier auch der Arbeitspaket-Owner nach seinem subjektiven Eindruck gefragt, aber nicht nach dem Fortschrittsgrad, sondern nach dem Restaufwand. Eine Aussage zum Fortschrittsgrad in Prozent hat man schnell und spontan getroffen, z.B. 90%. Wenn man aber nach dem Restaufwand gefragt wird, wird man ins Detail gezwungen, kann muss man konkret werden und äußert sich in der Regel nicht so spontan. Wenn man sich dann mal den Spaß erlaubt, den Fortschrittsgrad auf Basis des Restaufwands abzuleiten, wird man in der Regel die Erfahrung machen, dass deutlich konservativere Prozentsätze (z.B. 50 oder 60%) herauskommen. Und das dürften in aller Regel auch realistischere Prozentsätze sein.

💡 In einigen Firmen/Projekten sind weder die organisatorischen Voraussetzungen noch die Bereitschaft der Projektmitarbeiter gegeben, pro Arbeitspaket regelmäßig den Istaufwand zu erfassen und den Restaufwand zu schätzen. Dort würde würde ich - in Ergänzung zu den oben beschriebenen Methoden - als Ausnahmeregelung für große, arbeitsintensive, wichtige und/oder riskante Arbeitspakete über eine Istaufwandserfassung und Restaufwandsschätzung nachdenken.

💡 Manchmal fällt es Projektleitern und Arbeitspaketverantwortlichen schwer, brauchbare Statusschritte zu formulieren. Die folgende Struktur ist eigentlich bei jedem langen Arbeitspaket möglich. Die Zuordnung der Prozentsätze erfolgt individuell nach dem Arbeitspaketinhalt:

  • Arbeitseinteilung abgeschlossen: Alle Arbeitsschritte sind mit den durchführenden Mitarbeitern abgestimmt (sofern das noch nicht im PSP-Workshop passiert ist)
  • Das Lösungskonzept ist festgelegt und abgestimmt
  • Das besprochene Ergebnis ist realisiert
  • Die Lösung ist nach dem festgelegten Standard dokumentiert
  • Das Ergebnis ist von der Projektleitung abgenommen und für die nächsten Arbeitspakete freigegeben.

Ein regelmäßiges Berichtswesen der Projektleitung an den Auftraggeber sichert viele Vorteile und sollte konsequent im Eigeninteresse betrieben werden.

Als Geldgeber haben Auftraggeber das Recht auf eine regelmäßige Berichterstattung durch die Projektleitung. Es ist legitim, regelmäßig zu überprüfen, ob das Geld vernünftig ausgegeben wird.

Die regelmäßige Kommunikation des Status (egal ob schriftlich oder mündlich) entlastet den Betroffenen und führt zu einer gewissen Sicherheit, den eingeschlagenen Weg fortsetzen zu können und sich nicht in einer Art Blindflug zu befinden. Wenn der Weg aus Auftraggebersicht nicht der Richtige zu sein scheint, wird es sicher entsprechende Hinweise geben.

Ein versandter Statusbericht, der die Probleme frühzeitig artikuliert, bedeutet auch eine Art Absicherung. Es fällt dann später schwerer, dem Berichtenden eine Verschleierung der wahren Verhältnisse vorzuwerfen.

Die Berichtsinstanz hat u.a. auch eine Coaching- oder Beratungsfunktion. Oft erhält man zu Problemen als Berichtender konstruktive Vorschläge und Ideen, auf die man vorher nicht gekommen wäre. Weil ein Statusbericht zur Mitverantwortung der Berichtsinstanz führt, wird diese auch rollenkonform motiviert, bei Problemen Unterstützung anzubieten.

Ein Berichtswesen zwingt die Projektleitung dazu, die operative Hektik regelmäßig zu verlassen und aus einer Helikopterperspektive nüchtern Bilanz zu ziehen und dadurch ggf. auch Probleme nicht zu prokrastinieren. 

Wegen der vielen Vorteile sollte der Berichtende darauf drängen, der Berichtsinstanz regelmäßig berichten zu dürfen und das Berichtswesen einzuführen, sofern es noch nicht von ihm verlangt wird. Es ist legitim, regelmäßig Beratung und Entlastung einzufordern.

💡 Die Projektleitung sollte im eigenen Teamjourfix einen Entwurf des nächsten Statusberichts vorstellen und Feedbacks des Teams einarbeiten.

Ein aussagekräftiger Statusbericht zum Projekt (oder Arbeitspaket) erleichtert die Zusammenarbeit mit der Berichtsinstanz

Ein aussagekräftiger Statusbericht zum Projekt erleichtert die Berichterstattung beim Auftraggeber und erhöht bei geschickter Aufbereitung der Daten (z.B. durch pyramidales Präsentieren) die Wahrscheinlichkeit, die Entscheidung für wirksame steuernde Maßnahmen zu bekommen, über die man selbst aufgrund beschränkter Befugnisse selbst nicht entscheiden kann.

Der Fortschrittsbericht des Arbeitspaket-Owners kann grundsätzlich auf ähnliche Art und Weise erfolgen, auch wenn in der Regel nur eine Farbe für den Gesamtstatus verwendet wird und ggf. statt einem Onepager nur die Befüllung von 3-4 Standardfeldern in einer Excelzeile erfolgt.

Oft wird in den Projekten kein Statusbericht pro Arbeitspaket erzeugt. Stattdessen werden diese Informationen (oder ein Auszug davon) auch in Kanbanboard-Tools hinterlegt. 

Es hat sich bewährt, immer über eine vergangene Berichtsperiode zu berichten, also z.B. bei einem Berichtszeitpunkt am Freitag, 30.1.202x zum Berichtszeitraum Montag, 26.1.202x bis Freitag, 30.1.202x. Selbst wenn ein Teil des Berichts meist eine Prognose beinhaltet.

Bei Problemen und negativen Prognosen sollte man als Berichtender rechtzeitig berichten, um der Berichtsinstanz die Chance zur Unterstützung zu geben. Es ist meist keine gute Idee, die Berichtsinstanz vor vollendete Tatsachen zu stellen.

Das Feld „FGR“ sollte beim Statusbericht zum Arbeitspaket zum einen zur FGR-Methode und dem „Möglichkeitsspektrum“ aus der Arbeitspaketspezifikation passen. Berichtsrhythmus und Fortschrittsgradmessmethode sollten zusammenpassen, um möglichst mit jedem neuen Bericht eine Veränderung im Fortschrittsgrad zu gewährleisten und Vertrauen in den Fortschritt zu erzeugen. Insofern ist die 50-50 Methode bei sehr langen Arbeitspaketen oft unpassend.

Die Ampelfarben sollten einheitlich definiert sein. Verbreitete Definition:

  • Grün: Alles läuft plangemäß, keine Abweichungen vom Plan
  • Gelb: Es gibt Abweichungen vom Plan und die Maßnahmen xyz werde ich das Projekt / Arbeitspaket wieder Richtung Plan steuern. Ich brauche keine weitere Unterstützung von der Berichtsinstanz.
  • Rot: Es gibt Abweichungen vom Plan. Die folgenden Maßnahmen xyz habe ich bereits ergriffen. Um den Plan einzuhalten, benötige ich zusätzliche Unterstützung von der Berichtsinstanz, weil die vorgeschlagenen Maßnahmen (siehe Vorschläge mit einer Empfehlung) außerhalb meiner Befugnisse liegen.

Das Feld „ergriffene Maßnahmen“ kann unter Umständen bei grünen Status freibleiben. Bei gelbem oder roten Status würde ich immer berichten, wie ich gedenke, das Projekt “back on track” zu bringen. Selbst bei einem roten Status, wo man ja die Unterstützung der Berichtsinstanz verlangt, kann erwartet werden, die Probleme nicht komplett auf die Probleminstanz abzuwälzen sondern zumindest zu berichten, welche Maßnahmen man bereits ergriffen hat. Selbst, wenn sie (noch) nicht reichen.

Der durchgestrichene Termin signalisiert in diesem Beispiel, dass es in der Vergangenheit bereits eine Terminverschiebung gegeben hat. “OK” signalisiert, dass der Meilenstein erfolgreich abgeschlossen wurde. Ein grün eingefärbter zukünftiger Meilensteine soll signalisieren, dass er aus heutiger Sicht zu halten sind. Ein gelb eingefärbter zukünftiger Meilenstein signalisiert, dass er aus heutiger Sicht zu halten ist, dass es aber Probleme gibt und entsprechende Maßnahmen ergriffen wurden. Die Pfeile sind Trendaussagen, die definiert zwecks Einheitlichkeit definiert werden müssen. Man kann es nach je nach Parameter mit Prozentangaben mathematisch exakt definieren mit Prozentwerten im Vergleich zum Monat. Ich empfehle aber eher, die subjektive Einschätzung der Projektleitung als Basis zu nehmen, um Pseudopräzision zu vermeiden. Insofern würden die Pfeile z.B. das folgende bedeuten:

  • ➡️ Kaum Abweichungen zum Vormonat
  • ↗️ Steigend: Wenn es sich um einen problematischen Parameter handelt, würde sich der negative Trend fortsetzen.
  • ⬆️ Stark steigend
  • ↘️ Fallend
  • ⬇️ Stark fallend

Eine Übersicht mit relevanten Arbeitspaketinformationen pro Zeile bietet sich für die Projektleitung und die Statusbesprechungen mit den AP-Owner an.

Eine in dieser Form oder so ähnlich aufgebaute Übersicht über wichtige Felder eines Arbeitspakets enthalten aus meiner Sicht ausreichende Information, um in persönlichen Gesprächen oder während dem Team-Jourfix den Status mit dem Arbeitspaketverantwortlichen zu besprechen. Mittlerweile bieten sich für eine solche Struktur moderne Kanbanboards an, die man während der Besprechung zur Aktualisierung des Arbeitspakets oder zum flexiblen Abruf von Detailinformationen nutzen kann.

Arbeitsberichtsstruktur in Kanbanboard-Tools für Team-Jourfix abbilden

Für kleine und mittelgroße Projekte kann man sich aus meiner Sicht immer den MS Planner sehen, der mit seiner TEAMS-Integration zahlreiche Vorteile wie z.B. eine objektorientierte Kommunikation bietet. Wobei auch viele andere Online-Tools eine vergleichbare Funktionalität bieten. Der Projektleiter kann z.B. aus einem Arbeitspaket heraus eine “Aufgabenunterhaltung” mit dem AP-Owner beginnen. Diese Unterhaltung wird dann sowohl über den allgemeinen Chat als auch direkt im Kontext des Objekts dargestellt. Das ist aus meiner Sicht ein großer Vorteil im Vergleich zu früheren Tools: Früher habe ich mir mühsam den Mailverkehr, der sich auf ein Arbeitspaket bezogen hat, in einen entsprechenden Ordner kopiert. Und musste trotzdem oft lange nach relevanten Mails suchen, weil die Mails oft noch andere Informationen enthalten hatten, die nichts mit dem Objekt zu tun hatten. Diese Problematik mit den heutigen modernen Tools nicht mehr gegeben. Aufgrund der großen Verbreitung von TEAMS kann man sich aus meiner Sicht immer das Lizenzmodell genau ansehen und erhält -ggf. mit einer intelligenten Aufteilung der Lizenzen auf Projektleitung und Projektmitarbeiter ein attraktives Gesamtpaket.

Controlling: Vertiefung

Regelmäßige Aktualisierung des Risikobudgets bzw. der Contingency während der Projektabwicklung

  • In jedem Fall muss man regelmäßig eine neue Bewertung von Einzelrisiko und dann auch vom Gesamtrisiko (Summe aller Risikowerte, Risikobudget) durchführen. Natürlich könnte man bei einem weggefallenen Risiko einfach die Contingency unverändert lassen und sich über die zusätzliche Reserve freuen. Zumal die ständige Anpassung ja auch arbeitsaufwändig ist.
  • Für Transparenz und Nachvollziehbarkeit spricht aber, dass das Budget immer die reale aktuelle Risikolage abbilden sollte. Und es verhindert, dass freigewordene Mittel zweckentfremdet werden. Die Contingency ist keine allgemeine Reserve sondern bezieht sich auf konkrete Einzelrisiken. Durch die vorgeschlagene Fortschreibung passt die jeweils aktuelle Contingency auch exakt zum Gesamtrisikowert nach Maßnahmen im Risikoregister und erlaubt deshalb auch ein sauberes und nachvollziehbares Reporting Richtung Auftraggeber.
  • Analog sollte es natürlich möglich sein, die Contingency nach oben anzupassen, wenn im Projektverlauf neue Risiken dazukommen. Zusammengefasst: Das Risikoregister sollte ein dynamisches Spiegelbild des Risikoregisters sein und kein statischer Topf. Das entspricht auch der Sprint-Burndown-Analogie: Der Reservestand sollte dem idealtypischen Verbrauchspfad folgen – weder zu hoch noch zu niedrig. Insgesamt sollten sie natürlich im Projektverlauf abnehmen. Wenn im Projektverlauf sukzessive nicht mehr benötigte Contingency (und ggf. auch Teile der Management-Reserve) freigegeben werden, kann das freigegeben Geld zum Beispiel für andere Projekte verwendet werden.

💡 Tipp: Zur Arbeitserleichterung die Anpassungen nicht nach jedem neuen Ereignis, sondern nur zu den definierten Review-Zeitpunkten durchführen.

Siehe auch Budgettöpfe Siehe auch Offenlegung Reserven Siehe auch Burndown-Chart

Den Verbrauch von Kosten-Reserve / Zeit-Reserve mit einem Burndown-Chart verfolgen

Im gelben Bereich wird das Projekt aus der Perspektive des Berichtszeitpunkts wahrscheinlich teurer werden oder sich verzögern, weil mehr Reserve als vorgesehen verbraucht worden ist.

Im grünen Bereich wird das Projekt aus der Perspektive des Berichtszeitpunkts wahrscheinlich günstiger oder sich verzögern, weil weniger Reserve als vorgesehen verbraucht worden ist.

Der idealtypisch unterstellte lineare Verbrauch der Contingency-Reserve ist für mich plausibel. Es macht schließlich wenig Sinn, kurz vor Projektende noch eine gewaltige Reserve in der Hinterhand zu halten, wenn die meisten Risiken nicht mehr kommen können (weil die entsprechenden Arbeitspakete erledigt sind) oder weil bei übergreifenden Risiken die Relevanz nicht mehr da ist (weil z.B. alle Lieferungen in der erforderlichen Qualität gekommen sind). Natürlich sollte man nicht unbedacht seine Contingency auflösen: Solange auch zu einem späten Zeitpunkt ein Risiko immer noch mit seinem Risikowert - ggf. trotz ergriffener Maßnahmen - im Register steht und das Risiko eintreten kann, muss es aus meiner Sicht in der Contingency-Reserve stehen bleiben und darf nicht - einem idealtypischen Verbrauch folgend - einfach aufgelöst werden.

Zusätzlich würde ich immer noch die aktuelle Risikoliste und die ggf. eingetretenen Risiken, die zur aktuellen Berichtssituation geführt haben, in das Berichtswesen integrieren. So kann beim Versand des Berichts selbstständig von der Berichtsinstanz nachgesehen werden oder bei einer Präsentation flexibel ins Backup gegangen werden. Im Verbrauch der Contingency-Reserve sehe ich auch einen prinzipiellen Unterschied zum Umgang mit der Management-Reserve:

  • Beim Verbrauch der genehmigten Contingency-Reserve kann die Projektleitung diesen Budgettopf frei verwenden, solange sich der Verbrauch auf identifizierte Risiken bezieht und keine Zweckentfremdung stattfindet.
  • Sofern eine Management-Reserve gebildet wurde, trägt sie zwar zum Finanzrahmen des Projekts insgesamt bei, steht aber der Projektleitung nicht zur freien Verfügung. Üblicherweise muss die Projektleitung in einem Risiko-Inanspruchnahmeverfahren das Management darum bitten, für überraschend aufgetretene Probleme diesen Budgettopf “anzuzapfen.” Siehe auch Kostenplanung und Schaetzung

In der Praxis wird gerne über ein eigenes Ampelsystem für Risiken gesprochen. Dagegen ist aus meiner Sicht grundsätzlich nichts zu sagen. Wenn ich aber daran denke, dass die Ampelfarben in meinen Projektstatusberichte schon sehr aussagekräftig sind und oft auch die aktuelle Risikosituation widerspiegeln (neben anderen relevanten Aspekten des Projekts), könnte man mit eigenen zusätzlichen Ampelfarben für Risiken für Verwirrung sorgen.

💡 Ich empfehle eine klare Trennung von Problemen und Risiken. Wenn im Projektverlauf Risiken eintreten und zu Problemen werden, sollten der entsprechende Verbrauch des Risikobudgets bzw. der Contingency-Reserve durch konkrete Maßnahmen dokumentiert und im Burndown-Chart dargestellt werden. Die operative Verfolgung würde ich aber in einer anderen “Issue-Liste” oder “Offene-Punkte”-Liste durchführen, damit nicht der Eindruck entsteht, dass da noch ein möglicherweise offenes Risiko in der Risikoliste steht. Das Durcheinander von Risiken (mögliche Probleme in der Zukunft) und tatsächlichen bereits eingetretenen Risiken (= Probleme) führt oft zur Verwirrung. Und die Trennung beider Phänomen ist zudem auch methodisch berechtigt, weil für Risiken Methoden des Risikomanagements anzuwenden sind und für Probleme zum Teil völlig andere Methoden des Problemmanagements.

Beispiel Kostenreserve:

  • Damit ist zunächst gemeint, dass ein Risiko trotz präventiver Maßnahmen eintritt und die ggf. eingeplanten korrektiven Maßnahmen den Schaden nicht auf Null reduziert haben. Dann wird der auf genau das zuvor definierte eingetretene Risiko das Risikobudget bzw. die Contingency in Anspruch genommen und das Budget entsprechend reduziert.
  • Was passiert aber, wenn z.B. ein Arbeitspaket beendet wurde, das entsprechende Risiko aber nicht eingetreten ist? Natürlich könnte man sich als Projektleiter freuen und den für genau dieses Risiko vorgesehen Teil der Contingency als zusätzliche Reserve stehen lassen. Aber methodisch sauber wäre es eher, die Contingency auch um den Betrag für die nicht eingetretenen Risiken zu entlasten, damit das freigegebene Budget auf für andere Projekte verwendet werden kann. Beispiel: Der Gesamtrisikowert in einem Projekt beträgt 80.000 Euro. Ein Arbeitspaket hat eine Schadenshöhe bzw. Tragweite von 100.000 Euro und eine Eintrittswahrscheinlichkeit von 10%. Das Arbeitspaket wurde beendet, ohne dass das Risiko eingetreten ist. Wie hoch ist der neue Gesamtrisikowert? Antwort: 70.000 Euro.
  • Natürlich müsste es auf der anderen Seite auch möglich sein, für neu im Projektverlauf hinzugekommene Risiken die Contingency entsprechend zu erhöhen.

Herausforderung X-Achse: In vielen Darstellungen zur Überwachung der verbrauchten Risiko-Reserven wird auf der X-Achse der Projektfortschritt in Prozent angegeben. Das ist rein theoretisch die präziseste Herangehensweise. In den meisten mir bekannten Organisationen wird aber kein “Earned Value Analyse” (EVA) als Controlling-Methode praktiziert. Mit der EVA lässt sehr präzise der Gesamtfortschritt des Projekts in Prozent angeben.

Wer also dieses - sehr empfehlenswerte - Controllingsystem nicht auf die Schnelle einführen kann oder möchte, nur um den Verbrauch von Risiko-Reserven transparent darzustellen, dem empfehle ich auf der X-Achse die Verwendung der Dimension “Zeit”. Die Vorteile anbei nochmal zusammengefasst:

  • Pragmatisch und sofort umsetzbar – Jedes Projekt hat ein Startdatum und ein geplantes Enddatum. Der Zeitfortschritt ist objektiv und ohne Messmethodik ablesbar.
  • Keine EVA-Kompetenz nötig – Der größte Praxisvorteil: Man braucht keine Earned-Value-Analyse, keine Aufwandserfassung je Arbeitspaket, keine Berechnungen bestimmter EVA-Kennzahlen.
  • Für einfache Projekte oft ausreichend – Wenn Aufwand und Zeit eng korreliert sind (z. B. gleichmäßig laufende Projekte), ist der Unterschied zur echten Fortschrittsmessung nach EVA gering.
  • Politisch leichter durchsetzbar – Teams akzeptieren einen Kalenderfortschritt leichter als einen abstrakten Fertigstellungsgrad.

Herausforderungen bei der Verwendung “Zeit” auf der X-Achse und Lösungsansätze

  • Zeitfortschritt ≠ Leistungsfortschritt: Wenn das Projekt z. B. zu 60 % der Zeit erst 30 % der Leistung erbracht hat, sieht die Reserve-Kurve „gut” aus – obwohl das Projekt massiv hinterherhinkt.
  • Reserveverbrauch wird dann unter Umständen falsch interpretiert: Eine Reserve, die zum Zeitpunkt 50 % noch hoch ist, kann trotzdem zu niedrig sein, wenn der Fertigstellungsgrad nur 30 % beträgt.
  • Dadurch geht die Frühwarnung geht verloren: Der eigentliche Wert des Burndown-Charts ist die frühzeitige Erkennung von Überverbrauch. Bei einer Zeitachse kommt diese Warnung unter Umständen zu spät.

💡 Pragmatischer Mittelweg, wenn die EVA nicht möglich ist: Zusätzliche Markierungen auf der X-Achse für die Meilensteine anbringen, deren Fortschritt man analog der Mikro-Meilenstein-Methode der Fortschrittsgradmessung pauschal mit plausibel erscheinenden Fortschrittsgraden versieht. Die Aussage wäre dann z.B. bei einem Meilenstein: “Hier sollte ungefähr 50% inhaltlicher Fortschritt sein”. Bei einer starken Abweichung von Zeitverbrauch und inhaltlichem Fortschrittsgrad kann man besser einschätzen, ob man noch genügend Reserve hat, wenn wenn der inhaltliche Fortschritt hinter der geplanten Zeit liegt.